En stor kilde til ledelsesmæssige churn er uklarhed omkring beslutningsprocessen. Den største kilde til forvirring er beslutningen om Team. Betyder dette, at chefen ønsker masser af input og diskussion før de beslutter eller betyder det, at en beslutning isn * t indtil alle er enige? Enten tilgang kan være effektiv, problemet er, at gruppen ikke er normalt klar over hvilken en det er. Hver eneste i rummet vil gøre deres egne antagelse og antagelser, der er sjældent alle matche op. At sammenstød af antagelser gør processen i bedste smertefulde og i værste fald ødelæggende for holdet * s produktivitet og effektivitet.

Næsten alle hold, som jeg arbejder med kampe med beslutningsprocessen. Dette nyhedsbrev beskriver en enkel beslutningstagning, model, der er garanteret til at reducere tid brugt spinning på beslutninger.

Meta-beslutning af SÃ¥dan Beslut

Jeg ved det lyder håbløst akademiske, men jeg lover det er ganske praktiske og nyttige! Meta-afgørelse er 3 enkle spørgsmål, som du som holdleder er nødt til at svare meget klart for teamet:

1. Hvem ejer beslutningen?

En person har til at være ansvarlig for at gøre beslutningen om at lette den gruppe, der træffer beslutning om. Denne person er ansvarlig for spørgsmålet til lukning. Det kan være dig eller du kan uddelegere dette ansvar. Formidle dette klart.

2. Hvem ellers vil deltage eller har input?

Du kan eje en beslutning, men hvis du don * t har den relevante ekspertise eller oplysninger, kan du medtage andre mennesker. De fleste mennesker ønsker at have input, men ville hellere vide at de vandt * t har input end at spilde tid give udtryk udtalelser, der ignoreres. Igen, være klart er nøglen.

3. hvilken af 4 beslutning tilstandene vil blive brugt?

Dette er, hvor de fleste forvirringen opstår. At få input fra holdet er anderledes end at lade holdet træffe beslutning om, men de fleste ledere gøre aldrig det klart som en de gør.

De 4 beslutning tilstande

Dette er hjertet af meta-beslutning om at beslutte. Deler dette sprog med dit team vil gøre det nemt at sætte klare forventninger.

A. autonome

Du beslutter dig uden høring af andre. Du kan bede om nogle data, men don * t bede andre om deres tanker om definere problemet eller generere en løsning.

B. høring

Du deler problemet med andre, enten individuelt eller i en gruppe bad om ideer og forslag. Så du beslutter dig. Din beslutning måske eller måske ikke afspejler de forslag, som andre.

C. konsensus

Du deler problemet med gruppen og lette en gruppediskussion. Gruppen genererer og evaluerer alternativer og forsøg på at nå til enighed om en løsning.

D. delegation

Du passere beslutningen ud til nogen på dit team og lad dem bestemme.

Hvad vi forstår ved konsensus

Ordet konsensus bliver kastet rundt hele tiden, men sjældent betyder det samme for alle i rummet. Med henblik på denne model, konsensus betyder: at finde en acceptabel nok at alle medlemmer kan leve med og støtte det forslag.

Konsensus er ikke:

En enstemmig afstemning

Alle * s første valg eller prioritet

Et flertal

Alle helt tilfreds

Enighed kræver:

Mere tid til at gøre beslutningen (men ofte mindre tid til at gennemføre)

Aktiv deltagelse af alle gruppemedlemmer

Færdigheder i at kommunikere, konfliktløsning at lytte, og lettelse af åben diskussion

Kreativ tænkning

Ã…benhed

At give op en masse af sig selv; møde i organisationen og andre personer behov skal være lige så vigtig som opfylder dine egne behov.

Konsensus tager mere tid og mere energi end de andre processer og bør kun anvendes til vigtige spørgsmål. Don * t brug gruppen energi på det uvæsentlige.

VALG AF EN BESLUTNING-FUNKTION

Alle 4 beslutning tilstande kan være hensigtsmæssig på forskellige tidspunkter. De mest effektive ledere har fleksibilitet til at bruge alle 4 og dommen for at vide hvornår man skal bruge hinanden. Der er ingen hårde og hurtige regler om hvornår du skal bruge hver tilstand, men der er et par nyttige faktorer at overveje.

1. betydningen af beslutningen

Hvor vigtigt er det at have en høj kvalitet beslutning? Hvis det er meget vigtigt, skal du vælge en proces, der inkorporerer tilgængelige oplysninger og samarbejdsorienteret tænkning. Medmindre en person besidder overlegne ekspertise, vil en gruppediskussion normalt føre til en bedre beslutning.

2. kompleksitet af beslutningen om

Jo mere kompleks spørgsmålet, jo mere du har brug for andre til at tænke det igennem med dig. En række perspektiver vil sikre at du aren * t mangler noget vigtigt.

3. oplysninger & ekspertise

Har du tilstrækkelig information? Vil du vide, hvilke oplysninger er nødvendige? Kender du hvor man kan finde disse oplysninger? Har du ekspertise på dette område? Hvem ellers har relevant ekspertise? Hvis du don * t har tilstrækkelige oplysninger eller ekspertise, kan det være meget risikabelt at træffe en selvstændig beslutning.

4. buy-In

Har du brug for gruppe accept for effektiv gennemførelse? Accepteres en autonom beslutning? Jo mere du engagement og energi af andre til at gennemføre, jo mere du har brug at inddrage dem i at gøre beslutningen. Bemærk at deltagelse gør ikke * t altid betyde at du skal bruge konsensus – høring vil være fint under nogle omstændigheder. Anden fordelen af at involvere andre i beslutningen er at udfordringer til effektiv udførelse kan identificeres tidligt og løst før de bliver en stor hovedpine.

5. inddragelse af dem påvirket

Der vil blive væsentligt berørt af beslutningen? Der repræsenterer berørte valgkredse? Ignorere disse spørgsmål kunne komme tilbage til at bide dig i gennemførelsesfasen.

6. fælles mål & interessekonflikter

Andre dele dine mål? Vil de træffe beslutninger i overensstemmelse med dine mål for organisationen? Har andre interesser der er i konflikt med interesser i organisationen? Opbygning af fælles mål og værdier gør konsensus og delegationen muligt. Hvis du opdager, at du sjældent bruger disse beslutning tilstande, skal du lægge mere energi i bygning og kommunikere en fælles forståelse af, hvor gruppen vil og hvordan du får der.

7. tidsbegrænsninger

Hvad er en passende balance af tidspresset versus målet med bred deltagelse? Hvor hurtigt er en beslutning nødvendig? Hvor meget tid folk har til at afsætte til spørgsmålet? Er det vigtigt nok til at tage tid fra andre arbejde? I betragtning af tidspresset omfatter tid til gennemførelsen. Konsensus eller høring kan være umagen værd, hvis de vil reducere gennemførelsen tid.

Tages højde for alle disse faktorer kommer vi med nogle retningslinjer for hvornår du skal bruge hver beslutning tilstand.

Autonome

Du har tilstrækkelig ekspertise og information

Du har private oplysninger, der kan * t deles

Tiden er meget kort

Du har foretaget op dit sind og vandt * t flyttes

Problemet er trivielt

Høring

Det er inden for én person * s område at gennemføre

Problemet er af mellemliggende betydning

Du vil undgå store fejl

Holdet er ikke (endnu) fungerer godt

Konsensus

Problemet er vigtigere og mere komplekse

Ingen er ekspert; medlemmer har tilsammen ekspertisen

En høj kvalitet løsning er nødvendig

Delegation

Der er en klar ekspert

Problemet er ikke så vigtigt

Det ville være en udviklingsmæssig opgave

Du og holdet kan leve med løsningen

Formålet med denne beslutning model er at give dig et sprog og en ramme, som du kan bruge til at være klar med dit team om hvordan der sker en beslutning. Du don * t nødt til at vælge den perfekte tilstand til hver enkelt afgørelse skal være effektiv. Du skal vælge en tilstand, kommunikere det klart og derefter holde sig til det. At * s alle det tager for at gemme dig og dit hold en masse tid og forværring.

Et par sidste ord på oprydning processen

Mange ledere rejse sig op pÃ¥ begge ender af spektret – de enten træffe alle beslutninger selv, forlader deres hold, føle sig holdt udenfor og demotiveret– eller de tror, de er meningen at gøre alle beslutninger ved konsensus og bringer gruppen til en standse med endeløse møder.

Som frustrerende som disse to mønstre er et hold, er den værste mønster lederen, der siger konsensus, men i virkeligheden betyder høring. Hvis du virkelig mener høring, sige sÃ¥ – ingen undskyldning nødvendig.

Høring-tilstand er ofte passende og effektive, men hvis du opdager, at du aldrig bruger konsensus-tilstand, dette kan være en advarselstegn på et af 3 problemer: (1) du har en svag team at isn * t kan håndtere vigtige beslutninger; (2) du aren * t at bringe de virkelig kritiske spørgsmål til holdet; eller (3) du * re holder organisationen tilbage med en alt for kontrollerende stil. I dag * s konkurrencepræget miljø, nogle af disse problemer kan være en stor anstødssten til succes. Hvis tænkning gennem denne model hjælper dig med at identificere en af disse grundlæggende spørgsmål, du * ve allerede gjort et stort spring fremad!

Kildematerialet

Denne artikel er bygget op omkring nogle klassiske værk på hold. Hvis du vil vide mere kan du gå til kilden.

Lederskab & beslutningstagning

af Victor H. Vroom og Philip W. Yetton

Dette er den originale model af 4 beslutning tilstandene.

En klassiker, men svært at finde. Brugte eksemplarer er undertiden

tilgængelig via Amazon.

Power Up: Omdanne organisationer gennem fælles ledelse

af David Bradford og Allan Cohen

Jeg tænker på dette som den * hård kærlighed * bog af teambuilding

med sit fokus på at få virkelige arbejde og konfrontere den

sværeste spørgsmål hoved på. Et centralt fokus i bogen er

på magten i konsensus beslutningstagning, hvornår du skal bruge det

og hvordan man skaber betingelserne, hvorunder der konsensus

beslutningstagning vil arbejde.

Introduktion: Vælge en beslutning

Ser på dagsordenen for din næste teammøde. Er du klar på det ønskede resultat for hver vare? (dvs. beslutning, udveksling af oplysninger, generere ideer, oprette en arbejdsplan) For de varer, der kræver en beslutning om, hvilken afgørelse tilstand du vil bruge for hver vare? Del dette nyhedsbrev med dit hold, så de forstår det sprog, du bruger til at tale om beslutningstagning. På mødet begynde hvert punkt på dagsordenen ved at præcisere det ønskede resultat, og hvor resultatet er en beslutning, præcisere, hvilken afgørelse tilstand du * ll være benytter. I slutningen af mødet, spørge dit hold hvis disse ekstra trin var hjælpsom.

Synes der for let? Godt, kan nemt være godt! Du kan også tage det et skridt videre ved at spørge dit team til at snakke om, hvordan beslutningerne træffes. Identificere en række beslutninger, som du og team er ansvarlig for. Bryde holdet op i par og bede dem om at tildele hver vare til tilstanden beslutning de synes er mest passende. Derefter har de par dele deres lister med hinanden. Uenigheden bør føre til en meget interessant diskussion!

Sidste tanke

Som med mange management udfordringer, nøglen er at have et fælles sprog, som hjælper alle komme på samme side.